De werkelijke toegevoegde waarde van de financiële afdeling

De financiële afdeling bestaat doorgaans uit keihard werkende mannen en vrouwen. Samen zorgen zij ervoor dat al het cijferwerk dag in dag uit tot in de kleinste details klopt. Ritme en regelmaat wisselen zich op deze afdeling af met het ad hoc beantwoorden van cijfermatige vragen, die ene managementrapportage ‘die er toch echt even tussendoor moet’ en een keur aan periodieke administratieve en fiscale verplichtingen. Daardoor ontbreekt het vaak aan tijd en ruimte voor een kritische blik op de eigen processen en focus op continue verbetering. Laat staan om samen met de operatie de blik op de toekomst te richten en te bepalen wat er vandaag mogelijk en nodig is om op een financieel gezonde manier maximale toegevoegde waarde te leveren voor de klant. Waarmee ook de werkelijke toegevoegde waarde van de financiële afdeling optimaal tot zijn recht komt.

De meeste financiële afdelingen werken in gestructureerde cycli waarin ze bergen werk verzetten. In gestaag ritme worden in- en verkoopfacturen ingeboekt, salarismutaties doorgevoerd enzovoort. Veel tijd wordt daarbij besteed aan het controleren en corrigeren van door leverancier, collega’s en klanten aangeleverde informatie. Het opsporen van fouten lijkt een taak op zich, de waan van de dag regeert. Financiële en administratieve processen lopen daardoor lang niet altijd vloeiend. Laat staan dat er tijd is om geconstateerde ‘fouten’ structureel op te lossen en processen daarmee optimaal in te richten. Hier ligt dus een belangrijke kans voor efficiency en de omslag naar continu verbeteren.

Sprekende cijfers, goede gesprekken

Financiële afdelingen besteden ook veel tijd en energie aan periodieke afsluitingen op financieel en fiscaal vlak. Dat bekende kwartaal- en jaarwerk zorgt ervoor dat de cijferspecialisten hun specialistische kennis en energie vooral moeten richten op het verklaren van het verleden en het rapporteren over het hier en nu. Terwijl je met betrouwbare cijfers en data óók interessante, waardevolle toekomstvoorspellingen kunt doen. Die blik op de toekomst is de kans om frequent het gesprek aan te gaan binnen de eigen organisatie, maar ook met klanten. Een dashboard is daarbij een handig praatmiddel, maar geen doel op zich. Het gaat om het goede, constructieve gesprek. Wat gaat goed? Wat kan beter? Hoe verklaren we bepaalde kosten? Afgezet tegen de klanttevredenheid en de resultaten die dat oplevert. Kortom: waar liggen kansen voor verbetering? Hoe pakken we het gezamenlijk aan? En hoe blijven we op basis van goede monitoring met elkaar in gesprek waardoor we in staat zijn voortdurend verbeteringen binnen de totale supply chain door te voeren?

Budget als middel

Dan is er verder nog het jaarlijks op te stellen budget. De rituele finance dans die ieder najaar weer wordt opgevoerd. Na de presentatie verdwijnt al snel de aandacht voor datzelfde budget. De orde en de waan van de dag gaan weer voor, van eigenaarschap lijkt al snel weinig sprake meer. De reden hiervoor is te vinden in het feit dat budgetten te vaak als statische doelen worden gezien. Terwijl je je de vraag moet stellen of al die robuuste cijfers en data die samen een budget vormen nu een doel of ‘slechts’ een middel zijn om op koers te blijven richting het bereiken van je eigenlijke doelen.

Klanttevredenheid voorop

Wie inziet dat het budget een waardevol middel is om gestelde doelen te halen, ontdekt ineens opnieuw een kans om binnen de organisatie het gezamenlijke gesprek aan te gaan. Met als hamvraag: hoe kunnen we binnen het gestelde budget de klant maximaal tevredenstellen? Welke processen, keuzes en kosten in de supply chain, maar ook op bijvoorbeeld de afdeling HR en - jawel - de eigen financiële afdeling, zijn nodig of overbodig, of vragen om verandering? En welke financiële en praktische manoeuvreerruimte hebben we daarvoor? Het gesprek wordt gevoerd met de klant en zijn wensen als uitgangspunt en de vele managementinformatie waarover de financiële afdeling beschikt als uiterst waardevolle basis. Efficiency- en verbeterslagen en kostenbesparingen liggen ineens binnen handbereik, terwijl de klant krijgt waar hij om vraagt. Dat ga je terugzien in goede resultaten. En dus in sprekende cijfers. Van een afdeling die daarmee werkelijke toegevoegde waarde weet te bieden.

Pauline Kloeze, Associate Alignment Finance & Operations
ARV Group

‘Hoe maken we het mogelijk om de klant op een financieel gezonde manier maximaal tevreden te stellen?’