a2hs_explain
a2hs_tap
a2hs_then
Een nieuw jaar is alweer even aan de gang. Het is meestal de periode waarin nieuwe kansen in kaart worden gebracht en nieuwe plannen worden gemaakt. Op weg naar verbetering, verandering en vooruitgang. Hoe voorkom je bij de evaluatie aan het einde van dit jaar die bekende, teleurstellende conclusie? Dat er weliswaar heel veel zaken in je organisatie met veel tijd en energie zijn aangepakt, maar dat doelstellingen niet zijn gehaald en echte resultaten zijn uitgebleven?
In veel organisaties is in meer of mindere mate al een vorm van continu verbeteren georganiseerd. Belangrijk is dat daarbij goed georganiseerd wordt samengewerkt tussen de diverse teams die samen de totale supply chain vormen. Want iedereen weet: in je eentje verandering in gang zetten kost enorm veel tijd en energie en soleren leidt zelden tot resultaat. Samenwerken wél.
Ik zie in de praktijk mooie dingen gebeuren als alle koppen echt bij elkaar worden gestoken. En het gesprek op gang komt. Hebben we de huidige situatie tot in detail in kaart? Wat weten we wel en wat (nog) niet? Waar kunnen we direct verbeteringen teweeg brengen? Dragen de daarvoor benodigde inspanningen en beoogde resultaten bij aan de hoger gelegen organisatiedoelen? En wie hebben de benodigde capaciteiten en expertise in huis om daadwerkelijk de gewenste veranderingen in gang te zetten? Wie in staat is dit soort essentiële vragen nauwkeurig te beantwoorden, kan vervolgens uitgangspunten, doelstellingen en actiepunten vast gaan leggen in een verbeterplan.
Een verbeterplan zonder vertaling naar de praktijk is geen goed plan. Cruciaal is dus het nauwkeurig organiseren van de uitvoering. Wie heeft welke expertise, wie doen er mee? Wie pakt welke rol en verantwoordelijkheid? Wat gaan we exact doen, hoe gaan we dat doen en vooral ook: wat gaan we NIET doen? Succesvol veranderen vraagt nu eenmaal om het maken van keuzes. En het is daarbij de kunst om zaken waaraan geen prioriteit wordt gegeven verder weg te zetten in de tijd. Niemand hoeft zich daar dan door te laten afleiden. Het helpt bij het aanbrengen van focus in verander- en verbetertraject. We kunnen nu eenmaal niet alles tegelijk.
De durf om je te laten verrassen door mensen in je organisatie kan leiden tot onverwachte doorbraken. Praten met elkaar, elkaar bevragen en uitdagen kan enorm inspirerend zijn. Vaak blijkt dan ook dat mensen die normaal gesproken minder vaak aan het woord komen, frisse ideeën en ongekende talenten in huis hebben. Mooi ook om te zien wat het samen doorleven van de belangrijkste thema’s teweeg kan brengen. Vaak geeft dat net die benodigde boost om samen de gewenste verandering werkelijk op stoom te brengen.
Ambitieus zijn is goed. Maar realiteitszin is minstens zo belangrijk in verander- en verbetertrajecten. Met name om onnodige teleurstellingen te voorkomen. Juist kleine verbeterstappen en snelle resultaten kunnen motiverend werken en blijken steeds grotere stappen mogelijk te maken. De basis hiervoor schuilt in een reële inschatting van de werkelijk voor veranderingsprocessen beschikbare tijd en capaciteit. Want de praktijk draait gewoon door. De dagelijkse operatie, vakantiedagen enzovoort. Een grove vuistregel is dat je aan verandering zo’n 50% van de beschikbare tijd kunt besteden. Is er meer tijd en misschien ook extra expertise nodig, dan kun je altijd besluiten extra capaciteit in te schakelen.
Veranderen en verbeteren is dus een kwestie van prioriteiten stellen op alle fronten. Een rollende planning, met ruimte voor reflectie en flexibiliteit, werkt daarbij uitstekend. De wereld om ons heen veranderd razendsnel. De markt, de maatschappij en je business zijn dynamischer dan ooit. Het kan dus zijn dat zaken die je eerder hebt weggezet voor ‘later’ door actuele ontwikkelingen plotseling prioriteit worden. Eenmaal onderweg zijn daarom evaluatiemomenten en voortschrijdend inzicht de belangrijkste raadgevers. Van tussentijdse uitkomsten en de eerst geboekte resultaten valt veel te leren over de keuzes die zijn gemaakt en de stappen die zijn gezet. Ze brengen je in de voor verbetering en verandering belangrijke executiemodus. Waarna het gesprek steeds vaker over de volgende verbeterstap zal gaan, in plaats van over zaken die niet zijn uitgevoerd en bereikt. De gezamenlijke drive om continu te verbeteren zal zich daarmee definitief verankeren in je organisatie.
Marcel Aardenburg
Principal Consultant ARV Group